Открытые дни DIRECTUM “Электронное правительство, электронный муниципалитет, госуслуги” – это масштабная межрегиональная конференция, которая пройдет сразу в 12 крупнейших городах России, и объединит в online-режиме работу представителей органов государственной власти и местного самоуправления, ведущих специалистов по ECM-технологиям и консультантов по внедрению.

“Распространение высоких технологий и пристальное внимание аппарата Президента РФ к информатизации органов государственной власти привели к тому, что учреждения государственного сектора и муниципалитета повсеместно взяли курс на внедрение и использование ИТ-решений в своей работе. Теперь это одна из самых актуальных тем для всей страны – она находит свое отражение и в работе государственных учреждений, и в законодательстве, - говорит директор по маркетингу компании DIRECTUM, Василий Бабинцев. – Многие субъекты РФ давно приступили к активной реализации курса руководства страны и Федеральной целевой программы “Электронная Россия”. Среди них уже есть регионы-лидеры – Татарстан, Чувашия, ХМАО, Башкортостан, Астраханская область, – добившиеся серьезных результатов в направлении развития электронных услуг для населения и бизнеса. Их опыт, а также опыт консультантов и специалистов по внедрению ECM-решений компании DIRECTUM, являются ценнейшим ресурсом для успешного решения актуальных задач органов государственной власти и местного самоуправления.

Именно для того, чтобы поделиться этим опытом, представить действительно нужные и полезные технологии и решения, мы и посвятили очередные Открытые дни DIRECTUM электронному правительству, электронному муниципалитету и госуслугам“.

Открытые дни DIRECTUM “Электронное правительство, электронный муниципалитет, госуслуги” пройдут 15 апреля . В программу включены доклады представителей органов государственной власти и местного самоуправления, выступления экспертов компании DIRECTUM и ее партнеров. В их докладах будут раскрыты наиболее актуальные и важные темы:

• повышение эффективности работы органов государственной власти и местного самоуправления с помощью современных ECM-решений;
• использование готовых инструментов для обеспечения требований Федерального закона Российской Федерации от 9 февраля 2009 г. №8-ФЗ “Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления”;
• практическое использование ИТ-решений для обеспечения работы с гражданами в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 2 мая 2006 г. №59-ФЗ “О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации”;
• построение эффективной системы оказания государственных услуг с помощью информационных технологий.

Участие в Открытых днях бесплатное. Для участия в мероприятии свяжитесь с организатором в выбранном вами городе проведения по телефону или электронной почте. Полный список городов и адресов площадок находится на официальном сайте Открытых дней – days.directum.ru.

Информация об Открытых днях DIRECTUM
Открытые дни DIRECTUM – цикл межрегиональных мероприятий, организованных компанией DIRECTUM и посвященных применению ECM-решений в различных отраслях.
Формат Открытых дней подразумевает общение в режиме online – централизованные веб-семинары, доклады и возможность напрямую задать любой вопрос. Благодаря тому, что основные площадки Открытых дней расположены у партнеров DIRECTUM, online-выступления дополняются очным общением и «живыми» докладами.
Уникальность мероприятия заключается в том, что организаторы создают максимально комфортные условия для участия: удобное место (не надо ехать в другие города), удобное время (вторая половина дня) и теплая непринужденная атмосфера общения за чашечкой чая.

Одна из самых важных задач документационного обеспечения управления – организация хранения и использования документов, что предполагает их обязательную систематизацию. Обеспечение сохранности документов, их быстрого поиска для решения самых разных управленческих проблем возможно только при наличии в организации номенклатуры дел.

Понимание того, что нужно составлять номенклатуру дел и грамотно формировать дела с управленческой документацией, как правило, приходит с ростом и «возрастом» организации. Обычно проходит несколько лет с момента создания компании, прежде чем становится очевидным, что процессом роста количества документов нужно управлять и важно обеспечить их учет и хранение. Когда накапливается значительное количество документов, возникают вопросы: как их разобрать и распределить по делам, что нужно хранить дальше, а что можно уничтожить. Решить эти задачи без номенклатуры дел очень сложно, если вообще возможно. Так что же такое «номенклатура дел»?

Определение и назначение номенклатуры дел

Пункт 75 ГОСТа Р 51141-98 определяет номенклатуру дел как «систематизированный перечень наименований дел, заводимых в делопроизводстве организации, с указанием сроков их хранения, оформленный в установленном порядке». Для нас здесь важно следующее:

• номенклатура закрепляет систематизацию всех документов;
• она содержит сроки хранения каждого дела;
• чтобы стать действующим документом, она должна быть оформлена по правилам.

Надо учитывать, что номенклатура дел – локальный нормативный документ, обязательный для исполнения всеми без исключения работниками организации, а не только службой ДОУ. Ее общее назначение – упорядочивание документов, формируемых в дела.

Конкретные функции номенклатуры таковы:

• используется как схема классификации при распределении и группировке исполненных документов в папки-дела. Заголовки дел, закрепленные в номенклатуре, переносятся затем на обложки дел;
• каждое дело имеет указание срока хранения включенных в него документов. Определение сроков хранения – первый этап экспертизы ценности документов;
• нужна при построении информационно-поисковой системы по документам предприятия. При регистрации документов в регистрационный индекс часто включают индекс дела по номенклатуре;
• классификационная схема номенклатуры используется при формировании справочной картотеки на исполненные документы, причем рубрики картотеки соответствуют рубрикам номенклатуры;
• номенклатура дел используется вместо описи как учетный документ при сдаче в архив дел со сроками хранения до 10 лет включительно. Она же – основа для составления описей на дела со сроками хранения свыше 10 лет и постоянного.

Чтобы номенклатура соответствовала своему предназначению, при ее составлении обязательно следует соблюдать определенные правила, установленные действующими в настоящее время документами:

• Государственной системой документационного обеспечения управления и
• Основными правилами работы архивов организаций.

Вы также можете воспользоваться Типовой инструкцией по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти.

Порядок разработки и оформления номенклатуры дел

Номенклатура дел на предстоящий год должна составляться в последнем квартале текущего года и после утверждения руководителем вводиться в действие с 1 января.

Пример 1

Номенклатура дел на 2010 год должна быть разработана в последнем квартале 2009 года и введена в действие с 1 января 2010 года.

Каждый год номенклатура пересматривается и уточняется, а не реже чем раз в 5 лет заново составляется и согласовывается. Новая номенклатура потребуется и при изменении функций и структуры организации, ведь это серьезно меняет состав документов.

Общие требования к номенклатуре дел, которые учитываются при ее составлении, сводятся к следующему:

• систематизация всех документов, получаемых и создаваемых в процессе деятельности организации;
• включение в одно дело документов с учетом объединяющих признаков (хронологического, предметно-вопросного, номинального и т.п.) или возможного сочетания этих признаков. Раздельная группировка в дела документов постоянного и временного сроков хранения;
• конкретная и четкая формулировка заголовка дела, которая полностью отражает состав и содержание документов в нем и исключает возможность включения в дело документов, не соответствующих его содержанию и сроку хранения;
• систематизация дел внутри разделов номенклатуры в соответствии со степенью важности и сроком хранения документации.

Составление конкретной номенклатуры дел значительно облегчает наличие типовых или примерных номенклатур. Оба эти вида номенклатур могут разрабатываться службами ДОУ учреждений, имеющих сеть подведомственных организаций. Головные компании могут их разрабатывать для своих филиалов, представительств, дочерних компаний. В этом случае обеспечивается единая систематизация документов всей компании (группы компаний).

Типовая и примерная номенклатуры дел разрабатываются для организаций, однотипных по характеру деятельности. Разница между ними состоит в характере применения:

• Типовая номенклатура устанавливает типовой состав дел, их единую индексацию, типовые сроки хранения. Она является нормативным документом, поэтому при составлении конкретной номенклатуры дел обязательно используются установленные типовой номенклатурой порядок систематизации заголовков дел и сроки их хранения. Заголовки дел могут несколько уточняться с учетом специфики состава документов конкретной организации, но в целом они также переносятся из типовой номенклатуры в конкретную практически без изменений. Примером такой номенклатуры может служить типовая номенклатура, разработанная Сбербанком России для своих отделений;
• Примерная номенклатура дел не является нормативным документом. Она устанавливает примерный состав дел, их индексы и сроки хранения. При использовании примерной номенклатуры дел в номенклатуре дел конкретной организации может быть изменено количество дел, составлено несколько заголовков вместо одного или, наоборот, несколько примерных заголовков дел с одинаковыми сроками хранения объединены в один.

Если номенклатура составляется не впервые, то используются и номенклатуры дел за предшествующие годы.

Какие документы включить в номенклатуру?

Перед составлением номенклатуры необходимо провести аналитическую работу – изучить состав, содержание и количество всех документов. В этом помогут: уставы и положения об организации, ее структурных подразделениях, штатное расписание, классификаторы, справочные картотеки, номенклатуры дел за прошедшие годы, описи дел постоянного и долговременного хранения, регистрационно-учетные формы (журналы, картотеки). Но главным источником для вас станут документы текущего делопроизводства и документы прошлых лет, хранящиеся в службе ДОУ и структурных подразделениях организации.

Только внимательное изучение документации позволяет определить ее состав, содержание, количество оригиналов / копий и т.п. Работникам службы ДОУ, которые составляют номенклатуру дел организации, проще разобраться с документами, хранящимися у них, и сложнее – с документами структурных подразделений. Поэтому важно привлекать к этой работе сотрудников соответствующих отделов и служб, которые хорошо знают свои документы. Кроме того, в подразделениях должны составляться собственные номенклатуры дел.

Важное значение имеет также изучение такого параметра документооборота, как направленность движения основных документопотоков. Это позволяет выяснить состав постоянных корреспондентов (для формирования дел по корреспондентскому признаку) и выявить документы, массово концентрирующиеся в определенных структурных подразделениях, чтобы включить их в номенклатуры этих подразделений.

Основное требование, предъявляемое к номенклатуре, – охват всех документов, образующихся в процессе деятельности организации. При этом должна учитываться как документация, которая создается в самой организации (внутренняя и исходящая), включая регистрационные карточки, журналы учета, различные картотеки, так и получаемая от других организаций и лиц (входящая).

В номенклатуру должны быть внесены и документы временно действующих комиссий, групп, созданных для решения какой-либо конкретной задачи, документы общественных организаций.

В номенклатуру дел включаются также документы, не оконченные делопроизводством, которые поступили из других организаций для продолжения или окончания решения вопроса; дела по вопросам, продолжающимся более 1 года (так называемые переходящие дела). Они вносятся в номенклатуру каждого года на протяжении всего срока решения вопроса.

В течение года номенклатура может быть дополнена делами, образовавшимися после начала года в результате появления в деятельности организации новых вопросов. Для таких дел в конце каждого раздела номенклатуры предусматривают несколько резервных номеров (см. в Примере 2 дела с индексами 01-33 и 01-34).

Не включаются в номенклатуру только печатные издания (сборники, справочники и т.д.).

Структура номенклатуры и порядок ее заполнения

Обычно в качестве основы для определения структуры (разделов) номенклатуры дел организации берут структуру, закрепленную в ее штатном расписании. Первым разделом сводной номенклатуры всегда идет название службы ДОУ: Управление делами, канцелярия или др. Последними – наименования организаций или органов, действующих на общественных началах.

В небольших организациях или в случае отсутствия стабильной структуры разделами номенклатуры становятся управленческие функции или направления деятельности, например: Руководство, Кадры, Рекламная деятельность и т.п.

Номенклатура дел составляется по унифицированной форме, которая разработана архивными органами и закреплена в настоящее время в Основных правилах работы архивов организаций. Форма номенклатуры дел представляет собой таблицу из пяти граф (см. Примеры 2, 3). Каждая строка табличной части номенклатуры дел называется статьей и описывает одно дело. Рассмотрим особенности заполнения граф этой таблицы.

В 1 графе проставляют индекс дела, включенного в номенклатуру.

Индексы дел – условные обозначения, присваиваемые каждому делу, имеют большое значение для практического использования номенклатуры (см. графу 1 номенклатур в Примерах 2 и 3). Для обозначения индексов дел используются арабские цифры.

Обычно индекс дела состоит из цифрового обозначения структурного подразделения, которое принято в организации, и порядкового номера дела в пределах структурного подразделения. Например, индекс дела 02-04 означает, что дело было сформировано в структурном подразделении, которому присвоен индекс «02», и в номенклатуре дел данного подразделения заголовок дела располагается под номером «04». Рекомендуется сохранять одинаковые индексы для однородных дел, сформированных в разных структурных подразделениях. Например, если заголовок дела «Приказы по основной деятельности» в разделе «Канцелярия» имеет индекс 01-05, в разделе «Финансовый отдел» это дело должно иметь индекс 03-05, в разделе «Планово-экономический отдел» – 04-05 и т.д.

Индексация структурных подразделений должна быть постоянной и повторяться из года в год. Переходящие дела вносятся в номенклатуру каждый раз под одним и тем же индексом.

Если номенклатура строится по производственной или функциональной схеме (то есть по основным направлениям деятельности), индекс дела будет состоять из индекса направления деятельности и его порядкового номера в данной группе дел, например: 03-02, где «03» – это обозначение вопроса деятельности (например, «Реклама», «Финансы», «Кадры» и т.п.), «02» – порядковый номер дела внутри раздела.

Индексы из номенклатуры дел затем используются при регистрации документов. Например, 1-й приказ по основной деятельности в 2010 году может иметь № 01-03/1, где «01-03» – это индекс дела по номенклатуре, в который данный приказ будет подшит.

2 графа – это названия заголовков дел (правила их составления и систематизации подробно рассмотрены ниже).

В 3 графе указывают количество дел (томов конкретного дела). Толщина дела не должна превышать 4 см, что составляет примерно 250 листов. Если листов получилось больше, то дело делят на части (тома). Их точное количество становится известным только по окончании делопроизводственного (т.е. календарного) года, и эта графа заполняется в конце текущего года.

В графе 4 «Сроки хранения и статьи по Перечню» указывают срок хранения конкретного дела и статью конкретного перечня. Ссылка на название и выходные данные самого перечня делается на первой странице номенклатуры дел.

Сроки хранения дел устанавливают для обеспечения сохранности ценных документов. Сроки хранения – важное основание для группировки документов в дела, так как документы с постоянным сроком хранения, сроками хранения до 10 лет и свыше 10 лет не могут помещаться в одно дело.

Сроки хранения документов – постоянные или временные (1 год, 3 года, 5 лет, 10 лет, 15 лет и т.д.) – устанавливаются в зависимости от значимости документов. Если в деле содержатся документы временного хранения различной ценности и, следовательно, с разными сроками хранения, срок хранения всего дела устанавливается по наиболее ценной документации, т.е. больший. Например, если в деле находятся документы со сроками хранения 1 год, 3 года и 5 лет, все дело хранится 5 лет.

Срок хранения исчисляется с 1 января того года, который следует за годом окончания дела. Например, срок хранения дела, законченного делопроизводством в 2009 году, будет исчисляться с 1 января 2010 года.

У некоторых документов нет конкретных сроков хранения, а хранят их «до минования надобности» (например, документы вышестоящих организаций, присланные для сведения) или «до замены новыми» (положения, инструкции). Тогда в данной графе проставляют именно эти отметки. Здесь может быть проставлена отметка «ЭК», которая означает, что по окончании делопроизводственного года дело подвергнется экспертизе ценности, по результатам которой лишь некоторые документы, возможно, будут храниться постоянно.

Основными пособиями при определении сроков хранения дел служат типовые и ведомственные перечни документов с указанием сроков их хранения.

Типовые перечни, разрабатываемые архивными учреждениями, устанавливают сроки хранения документации, типичной для большинства учреждений, организаций, предприятий. Они отражают общие функции и вопросы (организация системы управления, контроль, планирование, учет, отчетность, финансирование, материально-техническое обеспечение и т.п.). При определении сроков хранения документов могут использоваться несколько видов типовых перечней, например:

• Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций с указанием сроков хранения (2000 г.);
• Перечень типовых архивных документов, образующихся в научно-технической и производственной деятельности организаций, с указанием сроков хранения (2007 г.) и т.д.

Перечни типовых управленческих документов являются нормативными документами, и значит, сроки хранения документов, закрепленные в них, нарушать нельзя (таким образом, организация не может хранить документы менее установленного срока, хотя увеличить этот срок она вправе).

Однако типовые перечни не могут охватить всю документацию различных отраслей. Поэтому на их базе министерствами и ведомствами разрабатываются ведомственные перечни, включающие наиболее полное систематизированное перечисление документации организаций и предприятий определенных отраслей. При определении сроков хранения документации прежде всего пользуются ведомственным перечнем, а при его отсутствии – типовыми перечнями.

В акционерных обществах, помимо этого, очень важно знать и учитывать требования к срокам хранения документов, закрепленные в Положении о хранении документов в акционерных обществах.

В последней графе «Примечания» проставляются отметки о новых делах, о передаче дел в архив, о переходящих (то есть не законченных в данном году) делах, о выделении дел к уничтожению и т.п.
Составление и систематизация заголовков (наименований) дел

К составлению заголовков дел приступают после того, как выявлен круг документов организации для включения в номенклатуру. Заголовки дел должны в обобщенной форме кратко, четко и однозначно отражать их состав, так как именно по заголовку дела производится поиск документов.

Заголовки составляются из следующих элементов:

• указание вида заводимого дела (дело, документы, переписка) или название вида документа (приказы, акты, протоколы и др.);
• указание автора документов (организации, органа управления, структурного подразделения, должностного лица и т.д.);
• название адресата (организации или лица, которым адресованы документы) или корреспондента (организации или лица, от которых получены документы);
• обобщенное краткое содержание документов дела (вопросы, которые отражены в комплексе документов);
• указание на месторасположение организаций-корреспондентов или организаций-адресатов (территориальные образования, местность);
• период (даты), к которому относятся документы дела;
• указание копийности (наличия копий документов) дела.

В заголовках конкретных дел будут содержаться разные элементы. Все зависит от того, какие документы объединены в деле. Но во всех заголовках в качестве обязательного минимального набора элементов будут следующие:

• название вида дела или вида документа;
• краткое содержание;
• указание на наличие копий, например, «Приказы по учебной работе. Копии». Обращаем внимание на то, что указание на подлинность документов дела в заголовок не включают.

Степень дальнейшей конкретизации, детализации наименований дел должна определяться в каждом конкретном случае, чтобы обеспечивать наибольшее удобство работы с документами в делопроизводстве и быстрого поиска необходимой информации. Поэтому в заголовках не должны употребляться формулировки типа «Разные материалы», «Общая переписка» и т.п. Они не дают возможности определить, какие виды документов и по каким вопросам включены в данное дело.

Понятие «дело» используется в заголовках дел, содержащих различные по видам документы, связанные последовательностью делопроизводства по какому-то конкретному вопросу, например, «Дело об организации центров молодежного творчества в Северо-Западном административном округе».

Термин «документы» употребляют в заголовках дел, содержащих документы по одному и тому же вопросу, но не связанные последовательностью его решения, или документы, являющиеся приложением к какому-либо другому документу. В этом случае в конце заголовка в скобках перечисляются основные виды документов. Например: «Документы о строительстве административного корпуса (утвержденные сметы расходов, планы работ, финансовый отчет, докладные записки, акты приема работ)»; «Документы к протоколам заседаний научно-технического совета (проекты решений, справки, обзоры, планы)».

Встречается использование в заголовках терминов «материалы» и «документальные материалы». Это неправильно, так как данные термины не предусмотрены государственным терминологическим стандартом.

В наименованиях дел, содержащих переписку, уточняют, с кем и по какому вопросу она ведется. Однако при указании корреспондента нужно учитывать следующее:

• Если переписка ведется с одним корреспондентом, его указывают в заголовке дела, например, «Переписка с компанией «Медиофарм» о поставках диабетических препаратов».
• Если в деле сгруппирована переписка с однородными корреспондентами, их название в заголовке дела дается обобщенно, например, «Переписка с молочно-консервными комбинатами о поставке и использовании тары».
• Если однородные корреспонденты находятся на одной определенной территории (край, область, район), целесообразно указывать ее в заголовке, например, «Переписка со спортивными школами Юго-Восточного административного округа об организации летнего отдыха детей в спортивных лагерях».
• В случае переписки с разнородными корреспондентами в заголовок дела они не выносятся, а указывается лишь вопрос, по которому велась переписка, например, «Переписка об органи

зации международной научно-практической конференции «Электронный документооборот».

Свои особенности имеют и заголовки дел, содержащие распорядительную, плановую и отчетную документацию.

При группировке в деле распорядительных документов, а также протоколов в заголовке указываются вид документа и автора, например: «Приказы генерального директора по административно-хозяйственным вопросам», «Протоколы заседаний совета директоров».

Заголовки дел, содержащие плановые или отчетные документы, должны содержать указание на вид и характер документов, их периодичность, например: «Годовой бухгалтерский отчет», «Месячные отчеты об отгрузке товаров». Это связано с тем, что годовые и квартальные (или месячные) отчеты имеют разные сроки хранения.

В заголовке дела, содержащего статистические формы, указываются названия форм, их номер или условное обозначение (шифр): «Годовой отчет по отдельным показателям финансовой деятельности предприятия (организации) (форма 10-ф)».

После составления заголовков дел проводится их систематизация, т.е. определяется порядок расположения заголовков в номенклатуре дел.

В номенклатуре дел небольшой организации, не имеющей структурного деления, а также в номенклатуре дел структурного подразделения организации дела систематизируют по степени их важности с учетом взаимосвязи документов.

Вначале располагаются заголовки дел, включающие организационную документацию, относящуюся к деятельности организации в целом (устав, положения, правила и т.п.) или структурного подразделения, если составляется номенклатура дел структурного подразделения (положение, должностные инструкции). Далее располагают заголовки дел с распорядительной документацией вышестоящих органов управления, затем заголовки дел с распорядительными документами самой организации (приказы, распоряжения, решения коллегиальных органов). За этой группой дел следуют дела с плановыми и отчетными документами (годовыми, квартальными, месячными), перепиской и другими документами.

Внутри каждой из перечисленных групп дела располагают по степени их важности, например, вначале годовые планы, затем квартальные и после них – месячные. Аналогично систематизируют и дела с отчетными документами.

Дела с перепиской располагают в следующем порядке: вначале – переписка с директивными и вышестоящими органами, затем – с неподчиненными организациями и в конце – с подведомственными организациями, если они есть, своими филиалами и представительствами. При большом количестве однородных корреспондентов они могут размещаться в алфавитном порядке наименований корреспондентов или географических названий, например:

• «Переписка с компанией «ИНКОМ»,
• «Переписка с компанией «Корона»,
• «Переписка с компанией «Максигор».

Или

• «Переписка с предприятиями Белгородской области»,
• «Переписка с предприятиями Вологодской области»,
• «Переписка с предприятиями Краснодарского края» и т.д.

Порядок расположения заголовков дел в номенклатуре организации должен быть стабильным и одинаковым для всех структурных подразделений, так как только в этом случае будет обеспечен быстрый поиск конкретного дела и необходимых документов.
Пример 2

Пример 3

Кто подписывает, согласует, утверждает номенклатуру дел организации и структурного подразделения

Номенклатура дел составляется службой или лицом, ответственным за документационное обеспечение.

Номенклатура дел организации (ее еще называют сводной номенклатурой дел) составляется на основании номенклатур дел структурных подразделений, согласованных с архивом компании и подписанных руководителями соответствующих подразделений. Она оформляется на общем бланке организации, подписывается руководителем службы ДОУ (или иным должностным лицом, отвечающим за делопроизводство, например, секретарем) и в обязательном порядке утверждается руководителем организации.

Номенклатура дел организации должна пройти процедуру согласования. Она визируется руководителем архива (или должностным лицом, ответственным за архив) и должна быть одобрена экспертной комиссией (ЭК) организации. Если организация сдает свои документы на хранение в государственный/муниципальный архив, то ее номенклатура дел раз в 5 лет направляется на согласование с экспертно-проверочной комиссией (ЭПК) соответствующего архивного учреждения. Если же организация не комплектует ни государственный, ни муниципальный архив, то с ЭПК этих учреждений согласовывать свою номенклатуру ей не нужно.

После утверждения сводной номенклатуры дел организации делопроизводственная служба рассылает в структурные подразделения выписку из ее соответствующих разделов (номенклатуры дел структурных подразделений). Они используются в течение года для формирования дел в подразделениях, их учета и поиска документов. В небольших организациях, не имеющих четкой структуры, составляется одна номенклатура дел, которая хранится в отдельной папке в службе документационного обеспечения управления или у секретаря руководителя.

В конце года оформляется итоговая запись о категориях и количестве заведенных и включенных в номенклатуру дел. В ней указывается количество дел постоянного хранения, со сроком хранения свыше 10 лет и со сроком хранения до 10 лет включительно, а также число дел, переходящих на следующий год.

После итоговой записи оформляется подпись лица, составившего номенклатуру, и проставляется дата составления.

Сведения итоговой записи передаются в архив, о чем в номенклатуре ставится отметка с указанием должности лица, передавшего сведения, с его личной подписью, расшифровкой подписи и датой передачи данных.

К выписке из номенклатуры дел организации для структурного подразделения по окончании года составляется такая же итоговая запись, но с отметкой о передаче итоговых сведений в службу ДОУ организации.

В Примере 2 приведен образец оформления и заполнения номенклатуры дел организации и итоговой записи к ней. Нужно обратить внимание на то, что в образце использован обычный шрифт для граф номенклатуры, которые заполняются сразу при ее составлении. Для граф, которые заполняются по окончании делопроизводственного года, использован курсив.

В Примере 3 показано, как будет выглядеть номенклатура дел структурного подразделения и итоговая запись к ней перед началом делопроизводственного года. Сравнив эти два примера, можно увидеть, что формы данных номенклатур дел очень похожи.

* * *

Разработанная и оформленная в соответствии с установленными правилами номенклатура дел позволяет не только грамотно сформировать дела, но и во многом определяет порядок их оперативного хранения и использования в делопроизводстве, а также подготовки дел к передаче в архив организации для дальнейшего, уже архивного хранения.

Компания DIRECTUM прошла сертификацию на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 (версии 2001) год назад. После этой процедуры компании требовалось регулярно подтверждать соответствие стандартам в рамках инспекционных контролей. Первая проведенная проверка не только подтвердила надлежащий уровень СМК DIRECTUM, но и позволила компании получить новый сертификат – на соответствие требованиям версии ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Следует отметить, что новая версия стандарта вступила в силу в сентябре 2009 года, а инспекционная проверка в DIRECTUM прошла уже в декабре. Таким образом, компания была аттестована по самому актуальному перечню требований к разработке, внедрению и сопровождению программного обеспечения.

В ходе проведения инспекции специалисты “ИнфоСерт” отметили развитие СМК в компании DIRECTUM как в отношении оказываемых услуг и программных продуктов (в частности ECM-системы DIRECTUM), так и в отношении HR-стратегии (системы подбора персонала и системы компетенций и грейдов сотрудников компании). Положительную оценку вызвала и технология работы компании с партнерами.

“Успешная сертификация DIRECTUM второй год подряд свидетельствует об эффективности нашей стратегии в области качества и о динамичности нашего развития. Благодаря этому мы своевременно реагируем на тенденции и требования в сфере информационных и управленческих технологий”, – отмечает Константин Истомин, исполнительный директор компании DIRECTUM.

Компания DSS Consulting предоставляет услуги в сфере управленческого и ИТ-консалтинга около семи лет. Одно из главных направлений деятельности компании – подготовка и публикация “Аналитического обзора рынка систем электронного документооборота“. Обзор выходит дважды в год – в конце первого полугодия и по итогам всего года – и является фактически единственным отечественным анализом систем, предназначенных для автоматизации документооборота и бизнес-процессов. В обзоре, наряду с рассмотрением рынка СЭД в нескольких разрезах, выстраиваются рейтинги компаний-разработчиков.

Компания DIRECTUM была признана лидером среди разработчиков систем электронного документооборота еще в 2005 году. Тогда на долю внедрений системы DIRECTUM пришлось 33% всего отечественного рынка. В последующие годы компания стабильно входила в ряд лидеров. При этом новые внедрения DIRECTUM отмечались во всех сферах бизнеса, в т.ч. и в государственном секторе.

По итогам 2008 года DIRECTUM вновь заявила о себе как о ведущем разработчике в отрасли, заняв первое место рынка автоматизации.

Анализируя первое полугодие 2009-го, аналитики DSS Consulting отмечают: система DIRECTUM “на протяжении последних нескольких лет демонстрирует стабильно положительные темпы прироста количества внедрений. По итогам I полугодия 2009 года он составил 46% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года. Сохранить положительные темпы прироста удалось благодаря маркетинговой стратегии компании: своевременно предложены специальные антикризисные предложения, а также была увеличена экспансия в государственный сектор экономики. В силу того, что именно государство в кризисный период является основным потребителем СЭД, компании, чьи системы будут выбраны в качестве основных при организации межведомственного документооборота, смогут существенно увеличить свою долю на рынке”. Следует отметить, что DIRECTUM является одной из немногих систем, продемонстрировавших положительный прирост числа новых внедрений, несмотря на сложный финансовый период.

Также по итогам первого полугодия 2009-го DIRECTUM является абсолютным лидером по числу проектов внедрения среди систем своего подкласса. Напомним, что в отчете наряду с общим представлены три независимых рейтинга систем в соответствии с их функциональностью: системы делопроизводства, системы управления электронным документооборотом и системы-надстройки на платформах/конструкторы. Система DIRECTUM отнесена к подклассу систем управления электронным документооборотом. В рассматриваемый период число внедрений DIRECTUM составило 45%.

Ранее компания DIRECTUM получила ряд лицензий от ФСБ РФ, наличие которых подтверждает высокую квалификацию персонала DIRECTUM и наличие в компании соответствующих условий для работы со средствами криптозащиты информации (СКЗИ). Согласно данным лицензиям, компания DIRECTUM имеет право на следующую деятельность:

• осуществлять шифрование информации, не содержащей сведений, составляющих государственную тайну, с использованием шифровальных (криптографических) средств в интересах физических и юридических лиц;
• распространять шифровальные (криптографические) средства среди пользователей системы документооборота DIRECTUM;
• осуществлять техническое обслуживание шифровальных (криптографических) средств.

Эти лицензии позволили компании DIRECTUM расширить свою деятельность в области интеграции системы электронного документооборота с наиболее распространенными средствами криптозащиты и шифрования информации, что привело к потребности развить практику работы со СКЗИ. Для этого DIRECTUM прошла лицензирование по новой компетенции.

Теперь, согласно новым лицензиям ФСБ РФ, компания DIRECTUM имеет право на разработку и производство шифровальных средств, а также средств информационных и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных средств.

Таким образом, компания DIRECTUM получила полный пакет лицензий, который гарантирует качество и надежность решений компании в области защиты и шифрования информации. Это открывает новые возможности для заказчиков DIRECTUM, в бизнесе которых конфиденциальность информации играет особо важную роль.

Лицензия Управления ФСБ России № Л3/267-Р

Выдана: Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России Номер лицензии: № Л3/0017099 Срок действия: с 18.06.2009 по 18.06.2014. Лицензия разрешает ООО “Директум” разработку, производство шифровальных средств, а также защищенных с использованием шифровальных средств информационных и телекоммуникационных систем.

Система DIRECTUM, развивающаяся в рамках концепции упрощения перехода на электронный документооборот, зарекомендовала себя как комплексный инструмент управления контентом и бизнес-процессами предприятия.

Механизмы анализа бизнес-процессов, модуль “Управление показателями эффективности”, сервисы взаимодействия независимых систем DIRECTUM и другие новшества версии 4.6 призваны вывести систему DIRECTUM на принципиально новый уровень и сделать основой для эффективного решения конкретных бизнес-задач организаций.

Анализ бизнес-процессов организации

Анализ и контроль бизнес-процессов – как автоматизированных, так и неавтоматизированных – это основа эффективного управления любой организацией.

Для повышения управляемости организации в DIRECTUM 4.6 существенно развиты механизмы анализа исполнения бизнес-процессов. Механизмы позволяют получать статистические данные о протекании бизнес-процессов, агрегировать и анализировать их. Результаты анализа используются для оптимизации бизнес-процессов. Это позволяет своевременно определить необходимость оптимизации, четко сформулировать ее цели и, в конечном счете, добиться максимальной продуктивности оптимизации.

Технология

Бизнес-процессы проходят в системе DIRECTUM по типовым маршрутам (например, согласование договора). При необходимости проанализировать бизнес-процесс для типового маршрута включается режим сбора статистики.

Собранные данные обрабатываются аналитиком. При этом аналитик может использовать как встроенные отчеты DIRECTUM, так и внешние системы моделирования и анализа бизнес-процессов (ARIS PPM, Business Studio и др.). При использовании модуля “Управления показателями эффективности” данные об исполнении бизнес-процесса могут быть выведены на “Контрольную панель”.

Анализ данных позволяет, к примеру, установить, какой этап согласования является самым длительным, в каких отделах нарушались сроки согласования, сколько итераций согласования прошел документ и т.д.

Пример анализа: средняя длительность итерации по этапам типового маршрута в разрезе видов документов-вложений

Модуль “Управление показателями эффективности”

Принятие решений невозможно без объективной, вовремя представленной и понятной информации. Собрать, переработать, сгруппировать и представить информацию о деятельности организации в удобном для аналитика и руководителя виде – это основные задачи нового модуля DIRECTUM 4.6 “Управление показателями эффективности”.

Показатель эффективности – это ключевая характеристика бизнес-процесса, определенная величина, которая позволяет оценить его эффективность.

Модуль позволяет комплексно управлять показателями эффективности: разрабатывать их, рассчитывать показатели в различных разрезах, хранить историю значения показателей, уведомлять ответственных об отклонениях и визуализировать показатели на “Контрольной панели” в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Изначально в комплект поставки DIRECTUM 4.6 входит ряд настроенных показателей для стандартных модулей. Показатели могут быть легко дополнены в процессе внедрения и эксплуатации системы DIRECTUM.

Модуль удобен при построении системы показателей эффективности работы компании, которые в дальнейшем могут использоваться для оценки качества работы подразделения, отдела или конкретного сотрудника.

Модуль также может применяться при управлении показателями проекта, позволяя, в том числе, своевременно оповещать задействованных сотрудников о ходе проекта (задержках, отклонении от показателей и т.д.).

Технология

Аналитик настраивает показатели, каждый из которых характеризуется разрезами, алгоритмом и периодичностью расчета. Информация для расчета показателей может поступать не только из системы DIRECTUM, но и из сторонних приложений.

Разным пользователям доступны разные показатели в соответствии с их правами доступа, что упрощает работу пользователей и обеспечивает должный уровень безопасности.

Система периодически выполняет расчет значений показателей и наполняет хранилище значений. Эти значения визуализируются на “Контрольной панели”. Рабочее пространство “Контрольной панели” формируется каждым пользователем из виджетов, представляющих значения показателей в различном графической виде. “Контрольная панель” доступна через веб-интерфейс.

“Контрольная панель” – визуализация показателей эффективности

Модуль “Обращения граждан и организаций”

Работа с обращениями граждан в соответствие с Федеральным законом от 2 мая 2006 года №59-ФЗ “О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации” – важная составляющая функционирования госучреждений, напрямую влияющая на их репутацию.

Новый модуль “Обращения граждан и организаций” обеспечивает соблюдение норм указанного закона и охватывает весь цикл работ с обращениями: от ведения реестра граждан, регистрации письменных и устных обращений, контроля исполнения поручений по обращениям до отправки ответа, формирования отчетности и накопления истории взаимодействия с гражданами.

Эффект от использования модуля выражается в уменьшении рисков срыва сроков обработки обращений, обеспечении конфиденциальности информации по обращениям. Многочисленные отчеты позволяют анализировать данные по рассмотрению сотрудниками обращений, характеру поступающих обращений, своевременности их исполнения. Все это повышает эффективность и прозрачность работы сотрудников госучреждений.

Технология

При поступлении обращения – как письменного, так и устного — ответственный сотрудник создает запись в справочнике “Обращения граждан”. Если обращение решается на месте, это фиксируется в справочнике. В противном случае сотрудник, используя типовые маршруты, отправляет обращение специалисту, компетентному в решении данного вопроса.

Запись справочника “Обращения граждан”

Специалист рассматривает обращение, выносит резолюцию и формирует поручения по нему. Поручения направляются исполнителям по типовым маршрутам.

Все работы исполнителей по обращению фиксируются в карточке обращения. С карточкой также связываются документы, появившиеся в процессе исполнения (данные о выезде на место, письмо с запросом информации из сторонней организации и т.д.).

После исполнения всех поручений ответственный оформляет ответ заявителю и отправляет его. При отправке ответа Почтой России может быть автоматически распечатана наклейка на конверт с данными заявителя. Это повышает оперативность работы и позволяет исключить ошибки.

Сервисы взаимодействия систем DIRECTUM

В холдингах и партнерских структурах возникает задача эффективного взаимодействия: распространения и доведения до сотрудников приказов и регламентов из головной организации, согласования договоров, работы над общими проектами, ведения деловой переписки, выдачи и контроля поручений сотрудникам дочерних структур.

Сделать процессы взаимодействия прозрачными для пользователей и удобными для администраторов призваны сервисы взаимодействия систем DIRECTUM (DIRECTUM Intersystem Cooperation Services, DICS).

Сервисы DICS обеспечивают прохождение сквозных бизнес-процессов в территориально распределенных структурах, использующих систему DIRECTUM. При этом обеспечивается соблюдение регламентов движения документов, поддерживается обмен документами с электронной цифровой подписью.

Заложенные в DIRECTUM Intersystem Cooperation Services технические решения позволяют не только эффективно обеспечивать взаимодействие независимых систем, но и строить юридически значимый электронный документооборот.

Технология

Сервисы в соответствии с внутренними правилами осуществляют передачу задач, документов и записей справочников из одной системы DIRECTUM в другую, используя возможности службы workflow, а также возможности специальных агентов и контроллеров. При этом взаимодействующие системы DIRECTUM предприятий холдинга полностью независимы технически (по прикладной разработке, версиям, внутренним политикам и т.д.).

Принцип работы DIRECTUM Intersystem Cooperation Services

Другие изменения

Новый веб-доступ обеспечивает удобную работу тем сотрудникам, которые по должностным обязанностям редко обращаются к DIRECTUM, используя лишь некоторые модули и сервисы (например, бухгалтеры, специалисты производства). Максимально облегченный интерфейс веб-доступа делает его удобным и для тех сотрудников, кто работает с DIRECTUM преимущественно удаленно, большую часть рабочего времени находясь вне офиса (например, сотрудники отдела продаж и т.д.).

Развитие служб ввода и преобразования документов DIRECTUM Capture & Transformation Services (DCTS) позволяет массово заносить документы в DIRECTUM не только со сканеров, МФУ, папок файловых систем, факсов, но и с ящиков электронной почты. Кроме того, появилась возможность преобразовывать документы в HTML, а также более гибко и оперативно преобразовывать документы в формат PDF.

Электронная цифровая подпись теперь используется и в текстах задач и заданий, гарантируя подлинность содержащейся в них информации.

* * *

Разработанные и представленные в DIRECTUM 4.6 механизмы, модули и сервисы помогают сотрудникам работать эффективнее, дают прямую отдачу и, как следствие, позволяют решать бизнес-задачи организации качественно, полноценно и своевременно.

Версия системы DIRECTUM 4.6 характеризуется не только богатством и развитостью функционала, но и гибкостью. Все реализованные в ней механизмы могут использоваться как в самой комплексной системе DIRECTUM, так и в готовых бизнес-решениях компании DIRECTUM и ее партнеров.

Таким образом, вне зависимости от масштаба охвата автоматизации – будь то комплексный подход или решение локальных задач – DIRECTUM 4.6 обеспечивает достижение заданного эффекта в сжатые сроки при оптимальных вложениях.

Регламенты и процессы – вот в чем вопрос. Как сделать так, чтобы процессы и регламенты отражали друг друга.

Первый этап.

Существует или разрабатывается нормативный документ, например, Регламент.

В соответствии с Регламентом организуется процесс в натуре, автоматизация процесса может быть как полная, так и частичная.

Прямая связь между нормативным документом и процессом в натуре отсутствует.

Второй этап.

Существует или разрабатывается нормативный документ.

Разрабатывается нормативная модель, т.е. реализуется формализованный нормативный документ средствами моделирования .

На основе нормативной модели разрабатывается процесс в натуре.

Прямые связи между нормативным документом, нормативной моделью и процессом в натуре отсутствует.

Третий этап.

Существует или разрабатывается нормативный документ.

Разрабатывается нормативная модель.

На основе нормативной модели разрабатывается исполнительная модель и реализуется процесс в натуре.

Прямые связи между нормативным документом, нормативной моделью и исполнительной моделью отсутствуют. Зато есть связь между исполнительной моделью и процессом в натуре, но только в смысле регулирования – запустить остановить предписанное действие, выбрать действие из существующей альтернативы.

Связь по управлению структурой отсутствует (внесение изменений в структуру).

Проблемы метода.

Проблемы нисходящего и восходящего изменения нормативного документа. Проблемы возникают при изменении нормативного документа по приведению в соответствие нормативной модели, исполнительной модели и процесса в натуре. Аналогичные проблемы возникают при изменении процесса в натуре и приведение в соответствие вышестоящих элементов.

Необходимость преобразования (четвертый этап)

Из последней схемы видно, что две модели – это много проблем по внесению изменений, а в постоянно меняющемся мире постоянное перепроектирование моделей – нонсенс. Кроме этого происходит раделение труда: как надо делать определяет тот, кто никогда этого не делал (проектировщик моделей), а тот, который все делает становится тупым приложением к компьютеру, если он проявит инициативу, тут же будет наказан за непослушание.

Лицо, заинтересованное в результатах работы, растворилось.

Ну, и что делать?

Нужно упразднить обе модели и сделать полную модель деятельности. Полнота модели определяется на стороне процесса в натуре.

Нужен нормативный документ, однозначно интерпретируемый в полную модель. А полная модель, однозначно интерпретируемая в процесс в натуре. Обратное восхождение от процесса к документу, аналогично, должно быть однозначным. Иными словами, пропадает разница между нормативным документом и моделью, это всего лишь разные формы представления одного и того же. В полной модели (нормативном документе) должно быть, по крайней мере два уровня представления (управления): управление структурами и регулирование процессами.

]]> http://doctype.ru/articles/118/feed 1 http://doctype.ru/articles/116 http://doctype.ru/articles/116#comments Thu, 23 Jul 2009 20:32:20 +0000 admin http://doctype.ru/?p=116

Эффективность от внедрения информационных технологий похожа на миф – все о ней знают, но реально посчитать ее никому не под силу. Возможно, к проблеме стоит подойти с другой стороны – оценить источники достижения возможных положительных эффектов. Такая попытка приводит к неожиданным и крайне полезным выводам.

Опасаясь, что слова «эффект», «эффективность» опять вызовут у читателя оскомину, мы все же решились вновь заговорить об этом в надежде открыть их новый (хорошо забытый старый) смысл. Ситуация усугубляется тем, что речь в который раз пойдет об эффекте от информационных технологий. Сколько сил потрачено продавцами разных КИС на убеждение потенциальных клиентов в том, что такая эффективность есть, что она – не миф, не мыльный ИТ-пузырь, стремящийся к раздуванию, что эффект значителен и ИТ – это выгодное для предприятий вложение средств. Но руководители предприятий, да порой и сами консультанты, пока сомневаются, не видя реальных примеров отдачи от инвестиций в ИТ, не понимая ясно, откуда возьмется такая отдача. А без этого понимания невозможно вкладывать деньги, и приходится подчас отдавать их под русский авось, под обещания ИТ-службы, что сразу «жизнь станет лучше, жить станет веселей».

К сожалению, в широкой прессе не «звучало» проектов внедрений, для которых бы полностью был рассчитан плановый экономический эффект, а затем по результатам внедрений был бы проанализирован полученный фактический результат, было бы произведено сравнение, показано отклонение от его плановой инвестиционной рентабельности.

Автор статьи отдает себе отчет, что такой более-менее достоверный расчет крайне трудоемок, что до внедрения учетных систем собрать актуальные данные для этого часто просто неоткуда (ведь их же никто не учитывал до этого!), что пока наработано мало методик проведения такого анализа, а имеющиеся слабо адекватны реальности на предприятиях. А при значительных масштабах само такое исследование выливается в «проект», который уже требует дополнительных ресурсов и привлечения специалистов.

Да и в чем оценивать эффективность – в деньгах, в значении показателя рентабельности инвестиций ROI, в увеличении скорости обработки информации, в снижении рисков, наконец? Как ее вычислять и можно ли как-то обосновать такие расчеты? Во многих случаях, правда, детальный расчет и не требуется, – достаточно ясного понимания источников достижения возможных положительных эффектов, ибо древняя латинская поговорка гласит: «Diagnosis cetra – ullae therapiae fundamentum» – «достоверный диагноз – основа любого лечения». Вот и мы попробуем поставить диагноз: вместе разобраться, насколько эффективны финансовые вложения в различные ИТ-проекты, где, почему и от каких видов информационных систем следует ожидать отдачу в первую очередь. Видам возможных положительных эффектов и некоторым способам их оценки и будет посвящена статья.

Предлагается выделить три типа эффектов, определяющих в целом эффективность ИТ. Первый – эффект от учета дополнительной информации (приносимого внедрением учетных информационных систем разных классов) – к сожалению, опыт внедрений не показал существенного экономического эффекта от автоматизации учета, но имеется ряд непрямых следствий, влияющих на эффективность решений, принимаемых людьми на основе более достоверной информации. Второй – эффект от нормирования и учета процессов: учета организационных, производственных процессов более ощутим, так как позволяет видеть картину в динамике, делает прозрачной загрузку персонала, ресурсов, а от такой прозрачности они «начинают шевелиться быстрее». Третий – эффект от планирования, оптимизации, управления процессами и ресурсами. На взгляд автора статьи, это самый значительный, самый прямой эффект, так как состоит в непосредственном сокращении ресурсов и ускорении процессов (при достижении тех же целей) за счет их «правильной организации», и именно на таком эффекте стоит более подробно остановиться.
Тщательный и тотальный учет – необходимое зло

На первый взгляд, задача получения своевременной информации о реальном состоянии дел на предприятии – это та цель, которая побуждает любого директора браться за внедрение у себя на предприятии информационных систем. Действительно, первый источник эффективности ИТ-проекта – это различные выгоды от простого наличия необходимой информации, от ее точности и достоверности, от ускорения ее сбора, передачи, поиска. Да, информация необходима для принятия решений, для своевременного формирования внешней отчетности (с чего обычно все и начинается). Без нее бизнес просто «встанет», ошибки в информации чреваты, подчас, потерей рынка, разорением и аналогичными неприятностями разного масштаба.

Пока большая часть информационных систем, присутствующих на рынке, сосредоточена именно на решении проблем учета на предприятиях – от бухгалтерских программ до комплексных корпоративных систем учета. Эффекты, которые они обещают, во многом схожи (несмотря на специфику разных классов систем):

Снижение риска ошибок. Слишком сложно бывает подчас правильно рассчитать реальную «цену ошибки» – для этого нужна статистическая информация о дополнительных затратах при их возникновении и частота, с которой ошибки эти возникают. Как правило, таких данных на предприятиях просто нет. К примеру, иногда из-за ошибок в учете предприятие вынужденно платит штрафы после налоговых проверок (как в явной, так и в неявной форме, что затрудняет расчет подобных рисков). Но как часто случаются такие проверки, в какой момент возникают штрафы, какова их средняя величина, насколько наличие информационной системы реально может снизить вероятность ошибок, чтобы предотвратить эти затраты? – сплошная гипотетика! Сейчас даже появилось целое направление исследований подобных ситуаций, именуемое в управленческой теории риск-менеджментом.

Сокращение времени, затрачиваемого сотрудниками на сбор, обработку, поиск, передачу информации, а как следствие – сокращение численности персонала, занятого такой обработкой. Примеров эффектов этого класса много, и их обычно пытаются рассчитывать в первую очередь. Типичный пример: автоматизация формирования консолидированной отчетности холдинга, которая позволяет ускорить процесс сбора и обработки в разы. Или сокращение времени оперативных действий – биллинговых расчетов, калькуляции скидок и наценок, начислений зарплат, расчет налогов и т.п.

Заметим, что в результате инвестиций в такой ИТ-проект сами учетные операции, как правило, не ускоряются, а иногда и замедляются – в автоматизированной системе приходится заполнять те же данные, что и при ручном вводе, дополнительно появляется множество заполняемых полей таблиц баз данных, которые в «ручном» учете просто предполагались «по умолчанию». Например, при автоматизации деятельности канцелярии сотрудники стали жаловаться, что теперь у них на регистрацию и перенаправление корреспонденции адресатам уходит даже больше времени, чем раньше – требуется сканирование, для каждого документа приходится определять сложные права доступа. Раньше сортировка по внутренним адресатам происходила «одним взглядом» и потоковым методом, а теперь каждый документ по отдельности нужно перенаправить и др.

В общем, ожидания по увеличению производительности труда учетчиков, сборщиков, обработчиков информации, к сожалению, не оправдываются. В прессе, в среде аналитиков практически не описываются случаи, чтобы в результате проекта внедрения учетных систем был действительно сокращен персонал компании. Напротив, чаще в итоге внедрения корпоративных систем в организациях создается значительный штат персонала, занимающегося их обслуживанием. Кроме того, чтобы не возникало саботажа корпоративных систем со стороны персонала, внедренцы, как правило, обещают, что никто в итоге не будет уволен. Если, к примеру, сказать бухгалтерам, что в результате внедрения корпоративной системы весь бухгалтерский учет будет осуществляться автоматически на основе первичной документации, вводимой на местах, и им остается только проверять, контролировать, исправлять ошибки учетчиков, то провал внедрения неминуем.

Снижение рисков из-за своевременного доступа к информации. Это основной источник повышения эффективности от внедрения ИТ, так как в нем «скрывается» реальный потенциал управления предприятием (нельзя управлять тем, что нельзя хотя бы косвенно измерить). Владея информацией, точной и в нужное время, люди принимают более обоснованные, более адекватные управленческие решения. Беда лишь в том, что принимают их живые люди, хоть и с использованием данных, но в основном на базе своего опыта, профессионализма, интуиции. Само наличие информации еще не гарантирует принятия правильных решений. Тем самым эффект непредсказуем, субъективен.

Рассмотрим примеры эффективности информационной системы предприятия, обеспечивающей предоставление своевременной информации: это снижение дебиторской задолженности (за счет упорядочения и своевременности учета поступлений, платежей, отгрузок, приемок и др. операций с контрагентами), точная финансовая оценка инвестиционного бизнес-проекта (рентабельность и срок его окупаемости) на основе достоверных данных, обеспечивающая треть успеха проекта или управление скидками клиентам на основе данных по объемам закупок за прошедшие периоды.

Как правило, для этого класса эффектов на каждом предприятии приходится применять свои «измерители», именуемые KPI (ключевые показатели эффективности деятельности), причем заранее этот эффект очень сложно точно экспертно оценить, но иногда все же удается сравнить показатели «до» и «после» внедрения, если есть исходная база для расчетов.

Подведем промежуточные итоги. Хорошо известно, что с ростом сложности структуры предприятия происходит одновременный рост количества процедур, которые необходимо выполнять в его учетной системе для получения своевременной информации. При большем объеме данных все большая часть организации должна заниматься поддержанием собственной информационной структуры, и затраты на обеспечение управления могут уже оказаться неэффективными (то есть усилия по сбору и обработке такого объема информации превысят эффект). Существуют примеры предприятий, где внедрение системы менеджмента качества парализовало всю работу – сотрудники, занимаясь непрерывным самоконтролем, не успевали заниматься содержательной профессиональной деятельностью. Но при меньшем объеме – может возникнуть, увы, и недостаток информации для принятия управленческих решений.

Кроме того, в первую очередь реализуется учет, ориентированный на «внутренние» потребности предприятия, а только затем учет его «внешнего окружения» (к примеру, учетом взаимодействий с контрагентами занимаются CRM-системы). В быстро меняющихся рыночных условиях именно внешние факторы могут оказаться более опасными для бизнеса. Но для их учета пока предложено слишком мало автоматизированных инструментов, а значит, учетные ИТ-технологии не защитят предприятие от конкурентного отставания или даже банкротства – все равно такие решения остаются прерогативой высшего менеджмента предприятия. И ждать особого эффекта тут не приходится. К сожалению, выводы неутешительны: учет информации и автоматизированные системы, реализующие поддержку этого учета, необходимы, но не эффективны, затратны, либо затраты на расчет эффекта сравнимы с ним самим.

Нельзя сказать, что эффекта здесь совсем нет, но соотношение этого возможного эффекта и затрат предприятия на его достижение посредством автоматизации учетных функций не показательны или не в пользу первого. Некоторых руководителей буквально приводит в ярость необходимость новых, неучтенных на этапах планирования ИТ-проекта затрат (требование перегрузить всю информацию из старых систем в новые, необходимость содержать еще несколько администраторов информационной системы, потребность в более квалифицированных кадрах). А мизерные эффекты при внедрении учетных систем от быстродействия компьютеров, экономии бумаги, ручек и телефонной связи язык не поворачивается назвать «эффектом от корпоративной системы», так как больше похож на «экономию на спичках».

И, наконец, следует вспомнить и имеющиеся статистические данные, характеризующие внедрения дорогостоящих ИТ-систем класса ERP (Enterprise Resource Planning), которые могут характеризоваться как системы укрупненного планирования деятельности предприятия и производственного учета. А они красноречиво показывают, что реальный эффект от внедрения ERP систем бывает не столь ощутим. Существенным фактором при внедрении систем такого класса является оценка реального масштаба предприятия (мощности его производства, годового оборота). По данным экспертов Gartner Group, эффективность от внедрения системы уровня SAP R/3 целиком зависит от масштаба предприятия, на котором это внедрение осуществляется. В частности, статистические данные по западным промышленным предприятиям позволяют утверждать, что при объемах производства менее $100 млн. в год не следует ожидать повышения относительной эффективности (отношения достигнутого эффекта к понесенным затратам) от внедрения ERP-системы. Устойчивый положительный результат здесь наблюдается лишь при оборотах, превышающих $500 млн., когда отношение полученного эффекта к затратам на внедрение и содержание системы доходит до 100%.

Этому на первый взгляд неожиданному явлению есть несколько объяснений. Во-первых, внедрение такой дорогостоящей системы требует крупных инвестиций порядка $3,5-5 млн. на начальных этапах ее внедрения. Во-вторых, на эксплуатацию и модификацию ERP-системы западная компания не может тратить больше, чем 5-7% от своего годового оборота (данные по аналогичным проектам в России показывают, что наши предприятия, как правило, не тратят более 2-3%, хотя заявляют «на словах», что готовы к 5-10%, и чем меньше предприятие, тем процент ИТ-затрат снижается. Малые предприятия не готовы расходовать на внедрение более 1%, так как вынуждены вкладываться в свое развитие по другим направлениям. Заметим, что не последнюю роль здесь играет и бытующий скепсис относительно эффекта от ИТ). В-третьих, при таких объемах освоения требуются и другие вспомогательные программные продукты, обеспечивающие информационную поддержку внедряемой корпоративной системе управления (MES, SCADA, CRM, PDM и пр.).

Относительная эффективность внедрения SAP R/3 на предприятиях в зависимости от годового оборота. Источник: CNews Analytics по данным Gartner Group для западного рынка

Относительная эффективность внедрения SAP R/3 на предприятиях в зависимости от годового оборота. Источник: CNews Analytics по данным Gartner Group для западного рынка

Заметим, что в России практически весь малый и средний бизнес ($5-75 млн. в год) попадает в зону риска при попытке внедрения систем указанного класса.
Процессный учет – эффект в динамике

Про эффект от пооперационного учета, диспетчирования, с помощью так называемых Workflow систем (систем процессного учета), уже немало написано. Заметим лишь, что, основной эффект процессного учета состоит в возможности отслеживать не одиночные, а в совокупности взаимосвязанные операции (производственные задания, работы, функции, бизнес-процессы), передачу продуктов производства, результатов бизнес-процессов, документов с этапа на этап. По-существу, здесь присутствует эффект некой структурной верификации бизнес-процессов. Это позволяет проанализировать и обнаружить неправильную логику процесса, выявить «узкие места» или так называемые botle-necks, как их именуют в модном ныне направлении менеджмента – теории ограничений TOC (Theory of Constraints). Положительный результат достигается за счет обеспечения информационного потока по максимальной длине логистической цепи на всех иерархических уровнях. Немалую роль здесь играет возможность отслеживания всего пути прохождения конкретных изделий – от поставщика до покупателя, по всей сети производственных переделов. Одной из наиболее динамичных областей является логистика. Основная задача информационной логистики — обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях

Для подготовки станка к выпуску другой продукции часто необходимо его переналадить, снабдить специальной оснасткой, инструментом. Если наладчик не знает, где в настоящее время находится требуемый инструмент (а он мог использоваться до этого на другом оборудовании), то процесс наладки может растянуться на неопределенное время, а соответственно и весь процесс производства сдвинется. Вряд ли такой процесс наладки можно ускорить без автоматизации. Случаи, когда на наладку станка требуется 7 часов, из которых 6 часов проходят в блужданиях по цеху в поисках нужных инструментов, конструкторов, технологов и самих наладчиков, к сожалению, нередки на российских производствах.

А между тем, хорошо известно, что именно в производстве (в цехах и участках) создается прибавочная стоимость, и надлежащая организация труда рабочих – это ключевой элемент повышения прибыли предприятия. И, наконец, только ленивый, наверное, в связи с процессным учетом не вспоминает ныне обязательное требование международного стандарта ISO-9000 п.4.8. «Обеспечить на предприятии процедуру идентификации и прослеживаемости материалов и продукции». Можно ли ожидать здесь эффект от внедрения дорогих Workflow или PDM (Production Data Management) систем? – Вот вступит Россия в ВТО, …и горе тому ген. директору, кто все еще в этом сомневается.
Прямой эффект от оптимизации процессов и ресурсов

Какие именно процессы – производственные ли, организационные – не суть важно. Важно, что порядок их обработки, правильное распределение ресурсов (сотрудников, оборудования, технологической оснастки и т.п.) дает экономический эффект. Как в организационном управлении и в промышленности с массовым и серийным типом производства такое оптимальное распределение можно производить не часто, а ситуационно при серьезных изменениях потока, его структуры. Но в единичных, мелкосерийных производствах, а также в организациях, занимающихся проектной деятельностью (в том числе в проектных отделах или подразделениях с нерегулярной, часто меняющейся деятельностью) для получения эффекта такая оперативная регуляция должна производиться постоянно.

Рассмотрим несколько примеров того эффекта, который может дать реорганизация деятельности (разовая или периодическая). Типичной почти для всех крупных компаний, связанных с выполнением большого числа договоров с заказчиком, является проблема организации работы ее сотрудников. Разработкой, содержательным согласованием занимается несколько подразделений компании, каждое из которых курирует свои аспекты. Распределение загрузки сотрудников, занятых договорной работой, неравномерно во времени – возникают традиционные пики в периоды окончания учетных бухгалтерских периодов (конец квартала, года), а также разовые, непредвиденные перегрузки. Статистическую информацию относительно распределения загрузки сотрудников разных подразделений, данные для нормирования времени этапов согласования и обработки документов, данные о возникающих периодах авралов и их объемах способны собрать упоминаемые выше автоматизированные системы класса Workflow или PDM-системы, включающие Workflow функции.

Сам сбор такой информации способен принести некоторый эффект в производительности труда – за счет определенной прозрачности, вскрывающей на уровне бизнес-процессов все задержки без объективных причин, все ошибки, число итерации согласования и др., повышая персональную ответственность сотрудника за каждый этап обработки информационного потока. Но даже наличие такой контролирующей системы не способно устранить очереди, возникающие при обработке, так как системы Workflow не занимаются распределением договоров на обработку. Как правило, договор направляется конкретному сотруднику или, наоборот, должностному лицу, (к примеру, начальнику подразделения), который осуществляет раздачу заданий другим сотрудникам «вручную». К тому же, сам он может быть занят или отсутствовать – тогда процесс вообще «встанет». Кроме того, многие согласовательные процедуры итерационные, разные службы тратят на процесс согласования разное время (к примеру, на юридическую проверку документов требуется в 4 раза больше времени, чем на бухгалтерскую, так как юристы «читают каждое слово», но юристов в организации мало и возникают «пробки»).

Другими примерами могут служить бизнес-процессы компаний, занимающихся массовым обслуживанием клиентов, транспортной логистикой, дистрибуцией на различных рынках, сталкивающихся с аналогичными проблемами, имеющими потоковый характер.

Все эти вопросы относятся к области моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Автоматизированные средства, которые поддерживают эти методы, могут рассчитать оптимальную численность сотрудников разных подразделений на реализацию процессов в разные периоды времени, смоделировать порядок прохождения независимых участков процессов, выявить «узкие места». Это средства потокового, динамического, имитационного моделирования, такие как IThink, Arena, PowerSim и др., которые, к сожалению, пока не встроены ни в Workflow, ни в системы документооборота, ни в учетные и др. системы. Так что реального экономического эффекта от таких систем пока ожидать рано, и это дело будущего (полагаем, не очень далекого).

Более радужно обстоят дела с оптимизацией процессов в производстве (по сути, это те же бизнес-процессы, но более точно регламентируемые и более конкретными параметрами, их описывающими), эффект от ее применения стоит рассмотреть более подробно.
Эффективность применения оптимизации процессов на производстве

Сначала имеет смысл кратко описать предметную область, чтобы стала понятна сама идея оптимизации производства. Допустим, предприятие производит несколько десятков видов продукции (что-то может производиться на склад, что-то по конкретным заказам). Каждое конечное изделие производится из соответствующих полуфабрикатов и покупных материалов, изделий и в процессе производства проходит свой маршрут обработки. В свою очередь полуфабрикаты, из которых состоит изделие, также изготавливаются при помощи определенных технологических операций. Операции выполняются станками, людьми, при этом используется специальный инструмент и т.д., которых на заводе также могут быть десятки, сотни. Кроме того, на производстве каждого типа имеются специфические правила, ограничения, как должен быть устроен процесс производства, какое оборудование какие операции может производить, какой квалификацией должен обладать персонал, допустимы ли разрывы производственных процессов, каков режим работы оборудования, сменность персонала, когда производятся ремонты и др. (довольно много разных условий). Все это вместе представляет из себя производственную систему.

Каждое производство как-то управляется, в том числе и без всякой автоматизации, или автоматизацией «на коленке» – к примеру, плановики формируют производственные планы в Excel. Возможно, на предприятии имеются учетные производственные системы, которые регистрируют отпуск материалов в производство, выход готовой продукции и др. Такой учет, вне сомнения, важен, но прямого экономического эффекта не приносит.

Следующий уровень автоматизации – попроцессный (как правило, внутрицеховой) учет и составление планов выполнения процессов «вручную» (или с использованием автоматизированных средств, позволяющих осуществлять так называемое объемное планирование – планирование объемов производства и соответствующего объема закупок, как правило, это системы класса MRP) – еще более трудоемкий, но уже приносящий некоторый эффект, так как опытные плановики при формировании планов уже учитывают значительное число производственных ограничений – чтобы полуфабрикаты уже были произведены к тому моменту, как они будут необходимы, чтобы оборудование не было перегружено и др. Возможный экономический эффект в этом случае основывается хотя бы на том, что начинают закупать для производственных нужд именно то, что нужно, и близко к тем срокам, когда это нужно. Тем самым, склад меньше затоваривается невостребованными материалами (и высвобождается часть оборотных средств предприятия), реже бывают срывы производства из-за отсутствия нужных материалов.

Но высвобождение средств, если его удается добиться, носит разовый характер, да и другие «эффекты» не столь существенны. Наибольший результат приносит следующая стадия автоматизации – формирование пооперационных планов производства с учетом всех требований и условий (то есть выстраивание очереди обработки, порядка производственных «бизнес-процессов») при помощи математических методов оптимизации и близких к ним алгоритмов. «Математическая» оптимизация процессов как раз и дает значительный прямой эффект. Правильное производственное расписание, в котором каждый процесс идет в нужном порядке, с учетом всех ограничений, загрузки производственных мощностей и др., что и дает в конечном счете снижение производственных затрат, к сожалению, не может быть составлено даже самыми опытными плановиками, слишком сложна такая задачка (если речь идет о десятках станков, сотнях видов продукции), чтобы решать ее вручную. Поэтому в реальности пока эту задачу на предприятиях просто не решают – формируют укрупненные планы на длительный период (месяц), пускают производственные задания «самотеком», неизбежно возникают «пробки», очереди, незавершенное производство, срыв производственных планов. Но если все-таки решают, то полученные расписания слишком далеки от оптимальных – возможности человеческого мозга, увы, ограничены.

Но проблема предприятия – не в расписаниях, а в том, как с минимальными затратами выполнить нужные работы, план производства. Какие же реальные выгоды возникают от оптимально сформированных производственных расписаний? Для ответа на этот вопрос давайте рассмотрим производственные затраты. Полная себестоимость продукции обычно складывается из следующих составляющих: прямые материальные затраты; прямые затраты на оплату труда производственного персонала; общепроизводственные затраты (прямые и косвенные); общехозяйственные затраты (косвенные).

Подсистема оперативного анализа производственных затрат
Подсистема оперативного анализа производственных затрат

Для сокращения разных видов затрат разработаны и разрабатываются свои методы оптимизации, подходящие в том или ином случае конкретному предприятию. Если рассматривать затраты на закупаемые материалы, продукцию чужого производства, то их в большинстве случаев невозможно уменьшить при помощи автоматизации – они устанавливаются извне системы, о ценах на закупку договариваются снабженцы или вопрос решается на тендерах – здесь ИТ-технологии помочь не могут. Как говорилось выше, планирование закупок на основании планов производства позволяет высвободить оборотные средства, меньше закупая впрок и ненужного. Непосредственно в процессе производства можно добиться некоторой экономии материальных затрат. Например, если имеется непроизводственный расход материала при переналадках (такое встречается и в машиностроении, и в кабельном производстве, и других видах промышленности), то составление производственного расписания по критерию минимума переналадок (в данном случае на другой вид продукции) с учетом всех остальных производственных условий (к примеру, объемов и сроков выпуска) позволит как раз достичь требуемой экономии именно за счет автоматизации.

Похожий эффект достигается и по другим видам затрат. Так, если производственные рабочие получают повременную заработную плату и им оплачивается дополнительно внеурочное время (ночные, выходные, праздничные), то формирование производственного расписания с учетом минимальной загрузки рабочих во внеурочное время, затраты по этой статье можно существенно сократить. Если производство автоматизированное, и по большей части требуются только наладчики, то их работу в ночное время можно сократить, если, к примеру, в это время запускать на выполнение длинные производственные операции, не требующие промежуточной наладки – это можно делать автоматически (плановики вряд ли успеют быстро перепланировать процессы).

Другой пример, обратный. Если предприятие несет значительные затраты на электроэнергию, потребление которой напрямую связано с работой производственного оборудования, и цены на энергопотребление в разное время суток существенно разнятся, то производственное расписание, организующее загрузку оборудования в «дешевый период», ночью (критерий максимальной загрузки оборудования) и разгрузку в «дорогой период», дает искомую экономия данного вида затрат.

Отдельно необходимо рассмотреть затраты на производственное оборудование. Что касается затрат на ремонт, то существенно сократить их за счет автоматизации вряд ли удастся (разве что упорядочением, планово-предупредительными работами и др.). Основным источником снижения производственных затрат является снижение непроизводственных времен, простоев оборудования, на этой группе критериев оптимизации производства, реализуемых MES-системами (Manufacturing Execution Systems), стоит остановиться поподробнее.

Пример критериев оптимизации производственного расписания
Пример критериев оптимизации производственного расписания

Обычно стоимость производственного оборудования весьма существенна на большинстве предприятий. Так цена одного токарно-фрезерного обрабатывающего центра Integrex 300 фирмы Mazak составляет 15 млн. рублей или около $500 тыс.! Легко подсчитать, что ежедневно цех только за факт нахождения такого ОЦ «платит» в качестве амортизационных отчислений сумму, равную $150. Дополнительно стоит сюда добавить около $10 тыс. в первый год налога на имущество, а также $120 тыс. налога на прибыль (которые предприятие заплатило при покупке этого оборудования). Если добавить еще затраты на обслуживание оборудования, то получится кругленькая сумма. Несложно посчитать, какую совокупную экономию (до $200-300 тыс.) может дать оптимизация работы только одного такого станка при уменьшении простоев с 55% до 20% (при прочих равных, и разумеется, тогда, когда загрузка станка действительно необходима при производстве продукции) – а улучшения загрузки с 45% до 80% в мелкосерийном производстве можно добиться только автоматической оптимизацией производственных расписаний.
Заключение: пропорционален ли эффект от автоматизации затратам на нее?

Мы рассмотрели 3 уровня современных ИТ-технологий – учетный, процессный и планово-оптимизационный. На взгляд автора, величина эффекта от автоматизации существенно возрастает по этим уровням.

А что с затратами на проекты внедрений? Затраты, с одной стороны, также нарастают по уровням – ведь организация неизбежно должна поэтапно пройти по ним. Невозможно решать вопросы планирования, а тем более оптимизации, когда не налажен элементарный учет в компании (первым делом финансовый, материальный – складской, учет закупок, продаж и др.). Для того, чтобы сформировать адекватные нормативы для планирования и оптимизации, нужно время для накопления статистической информации о процессах (есть области, где нормативы труда и процессов еще сохранились с советских времен, но для большинства предприятий и новых процессов таких норм пока нет, и их нужно «вырастить изнутри»). Поэтому очень важна этапность внедрений – к примеру, диспетчеризация производства (вслед за учетом) на многих предприятиях вынужденно будет внедряться раньше планирования.

Не факт, что более высокие уровни развития будут дороже стоить для предприятия – они скорее более «интеллектуально емкие», чем затратные, в отличие от учета, затраты на который могут довести любого руководителя до отказа от самой идеи автоматизации!

Не стоит забывать и о рыночном разбросе цен на разные программные продукты, и, по мнению экспертов, цена «интеллектуальных продуктов» вовсе не выше цен учетных систем пропорционально возможному эффекту, напротив, ввиду малой востребованности пока эти продукты не так дороги. Для оценки систем близкого класса советуем воспользоваться традиционным методом, которым в практике заказных работ по анализу продуктов некоторые ИТ-аналитики рассчитывают отношение качества к цене сравниваемого программного обеспечения: под «качеством» понимается степень соответствия реализованных в анализируемой системе функций и технологических особенностей, а также параметров фирм-поставщиков требованиям и характеристикам предприятия.

Пока предприятие не достигло последнего уровня, эффективность внедрения ИТ будет разочаровывать. Разумеется, можно начинать и с конца, но далеко не многие «потянут» такой шаг и, справедливости ради отметим, что лишь единицы информационных систем на рынке готовы его поддержать (функционально обеспечив все уровни). Реального эффекта добьются самые стойкие!

Возможно, выводы, сделанные в данной статье, кому-то покажутся излишне пессимистичными, но автор считает, что честность в вопросах относительно эффекта ИТ-технологий, понимание реальных, а не виртуальных источников отдачи от них куда важнее бравурных речей.
Алексей Лелеков: Автоматизация учета сама по себе эффективна

Свои комментарии по теме «Эффективность ИТ» корреспонденту CNews дал Алексей Лелеков, управляющий партнер компании «5-55«.

Отнесение проектов по автоматизации к одной из трех категорий – «учетные», «процессные» и «планово-оптимизационные» – логично для внедренцев. Выгоды же бизнеса, на мой взгляд, могут быть классифицированы как явные (увеличение оборота, снижение издержек) и неявные (увеличение инвестиционной привлекательности из-за наличия определенных ИТ-систем, разгрузка персонала и пр.).

Я не согласен с утверждением, что автоматизация учета не дает эффективности (ее тогда бы и не внедряли уж десятки лет). При больших масштабах организации, когда сотни людей перекладывают данные (например, финансовые) из одних локальных таблиц в другие, сумма «потерянных» средств – 3-5%. При обороте в десятки миллионов долларов, это сотни и тысячи долларов, потерянных ежегодно – то есть автоматизация уменьшает издержки. Система окупается за годы, если не за месяцы. Более того, уменьшается число циклов по поиску неверно введенной информации в одну из локальных таблиц. Плюс уменьшается время перевода информации из одного формата в другой, статистика выдается на лету. Строго говоря, суммарное количество вводимой информации не уменьшается, оно лишь перераспределяется, что и вызывает недовольство некоторых сотрудников, но время на ввод в сумме примерно такое же, что и до проекта по автоматизации. А вот время на перекладывание и перепроверку данных существенно уменьшается.

Это значит, что освобождается время на анализ информации, стратегические решения можно принимать аккуратно и без спешки. Кроме того, достоверность информации также помогает в выборе правильного решения. Все это увеличивает оборот компании

Я согласен, что автоматизация учета применима для большой организации, когда поток проходимой информации велик. Согласен, что внедрение ERP разумно лишь для больших компаний (в том числе виден эффект снижения ИТ-затрат из-за крупных масштабов: можно сэкономить на поддержке единого продукта и исключить затраты на поддержку множества интерфейсов между разрозненными системами, которые существовали до внедрения ERP – это называется economy of scale).

Процессный подход должен начинаться не с внедрения систем автоматизации, а с выбора стратегических целей, определения KPI и проектирования процессов, документирования и строгого следования логике процессов. Для этого автоматизация не всегда нужна. Тут нужно работать, прежде всего, с людьми. А вот если все обучены, процессы налажены, то и автоматизация уместна, она лишь снизит нагрузку на персонал. То есть можно будет нагрузить сотрудников еще чем-либо, полезным для бизнеса (это неявные выгоды). Определить существующие «пробелы» и отклонения помогает проект «ассессмент», – то есть обследование (самостоятельное или с приглашением консультантов) процессной карты предприятия – целиком или обособленными участками. По результатам «ассессмента» определение KPI и проектирование процессов происходит не вслепую, а на основании достоверной информации, приоритетов, учитывая реальную картину предприятия.

Насчет планово-отимизационных проектов я полностью со всем согласен. Распределяя грамотно нагрузку на ресурсы, мы достигаем оптимального соотношения «ресурс-нагрузка». Так, внедряемый согласно ITIL процесс Capacity Management (управление мощностью) позволяет выявить грядущие потребности бизнеса в бизнес-мощностях по обслуживанию его клиентов (например, количество бензина, отпускаемого в день на АЗС, среднюю скорость выдачи денег банкоматом, приемлемый размер очереди к кассе в супермаркете), а затем транслировать их в требования к ИТ-сервисам, персоналу, ресурсам – включая как приобретение/создание/найм новых, так и перераспределение существующих. А обратную связь бизнес получает, автоматизируя наблюдения за ИТ-ресурсами и системами (внедрение мониторингово-аналитических систем); так заранее виден тренд возможного отклонения мощностей бизнеса от плановых или реальных потребностей его клиентов.

Победителем в номинации “Эффективный ECM-проект в государственных учреждениях” стал Народный Хурал (Парламент) Республики Калмыкия. В номинации “Лучший проект по вводу и обработке бумажных документов на базе ПО ABBYY в системе DIRECTUM” победу одержала управляющая компания “Интурист Отель Групп“.

Ключевые моменты DIRECTUM Grant

Конкурс DIRECTUM Grant (grant.directum.ru), объявленный в марте этого года, привлек внимание порядка двухсот коммерческих и государственных организаций России и стран ближнего зарубежья.

На первом этапе конкурса компании-участники подавали заявки, где обозначали свои актуальные задачи автоматизации в области документооборота. На втором этапе участники представляли экспертному совету уже детальные проекты. Среди 27 организаций, прошедших во второй этап конкурса, экспертному совету предстояло выбрать основного победителя и победителей в номинациях “Эффективный ECM-проект в государственных учреждениях” и “Лучший проект по вводу и обработке бумажных документов на базе ПО ABBYY в системе DIRECTUM”. Партнером последней выступила компания ABBYY – один из ведущих мировых разработчиков технологий оптического распознавания документов и лингвистического программного обеспечения.

Каждый проект оценивался с точки зрения эффективности (максимальная экономическая отдача от внедренных решений), комплексности (максимальное развитие инфраструктуры документооборота на предприятии), новизны и перспективности.

Экспертный совет конкурса составили специалисты компаний DIRECTUM, ABBYY, ФИНЭКС Качество, IBS Platformix, а также Российского государственного гуманитарного университета (РГГУ). Для объективности оценки название компании-участника, заявившего проект, членам экспертного совета не сообщалось.

Главные претенденты на победу

Каждый из 27 проектов, претендовавших на победу в конкурсе DIRECTUM Grant, был уникален, отличаясь масштабом планируемой автоматизации, отраслевой спецификой и поставленными задачами.

Масштаб проектов был различным: от нескольких процессов в отдельных подразделениях до построения комплексных систем документооборота и автоматизации организаций со сложной филиальной структурой.

В предложенных проектах отразились особенности почти двух десятков отраслей: от химической промышленности до банковского сектора, от сферы услуг до наукоемкого производства. Кроме классических задач, связанных с делопроизводством, организационно-распорядительным документооборотом и договорной деятельностью, в проектах участников конкурса ставились такие задачи, как работа с рекламациями, создание финансового архива, обработка обращений граждан, проектный и технический документооборот и т.д.

Большинство поставленных в рамках проектов задач ориентировано на достижение прямого эффекта. В частности, экспертный совет отметил задачи, связанные с обработкой кредитных заявок и работой по кредитным долгам, поставленные одним из банков. Особый интерес у экспертного совета вызвал также проект одного из лидеров отечественной фармацевтики, где среди прочих ставилась задача по работе с паспортами лекарственных средств.

Конкурс привлек внимание не только коммерческих организаций и государственных органов, но и большого числа вузов из разных городов России. Всего в борьбе за победу во втором этапе приняли участие компании из 18 городов России и зарубежья.

Лауреаты DIRECTUM Grant

По итогам тщательного анализа потенциальной эффективности, оценки масштаба, рисков и перспектив проектов был выбран Лауреат конкурса “DIRECTUM Grant: Эффективный ECM-проект”. Им стала Петербургская Электронная Компания – ведущий российский дистрибьютор электронных компонентов.

Проект, представленный компанией, отличается глубиной задач, четко сформулированными целями, продуманностью деталей, ориентацией на достижение максимального эффекта от внедрения ECM-системы.

Компания “ПЭК” получит до 3 000 000 рублей на программное обеспечение DIRECTUM и проведение работ по его внедрению.

В связи с повышенным вниманием государственных учреждений к конкурсу DIRECTUM Grant специально для них была объявлена дополнительная номинация – “Эффективный ECM-проект в государственных учреждениях”. Здесь победителем был признан Народный Хурал (Парламент) Республики Калмыкия, наиболее последовательно воплотивший в своем проекте идеи программы “Информационное общество”. Парламент республики получит грант на программное обеспечение DIRECTUM, эквивалентный 750 000 рублей.

Победителем номинации “Лучший проект по вводу и обработке бумажных документов на базе ПО ABBYY в системе DIRECTUM” стала управляющая компания “Интурист Отель Групп“. Специалисты ABBYY по достоинству оценили поставленные в проекте компании задачи, связанные с переходом на безбумажный документооборот. Компания “Интурист Отель Групп” получит скидку 50% (до 1 000 000 рублей) на приобретение и внедрение программного обеспечения ABBYY и 15% скидку на систему DIRECTUM.

Что дальше?

Лауреаты конкурса – не единственные его победители. Все участники второго этапа получают право на 15% скидку на программное обеспечение DIRECTUM.

Кроме того, конкурс DIRECTUM Grant предоставил всем участникам уникальную возможность понять, как ECM-технологии эффективно решают актуальные бизнес-задачи. По словам Александра Парамонова, начальника отдела внедрения и сопровождения комплексных решений IBS Platformix, такой конкурс является великолепной возможностью для всех участников повысить понимание потребностей своей организации.

Юрий Корюкин, директор по корпоративным проектам ABBYY, добавляет: “Проведение такого конкурса очень важно для отечественного бизнеса. Это однозначно будет поводом российским компаниям задуматься об эффективности – о том, о чем даже в период кризиса все еще думают недостаточно. Спасибо большое всем участникам, это передовые компании, вне зависимости от их размера”.

“Конкурс DIRECTUM Grant длился почти пять месяцев и за это время стал отправной точкой развития ECM-проектов для множества компаний, – резюмирует Мария Беркутова, руководитель проекта DIRECTUM Grant. – Мы благодарим всех участников конкурса и членов экспертного совета. Поздравляем победителей: компанию “ПЭК”, Народный Хурал Республики Калмыкия и “Интурист Отель Групп”. Ход проектов внедрения у победителей конкурса будет обязательно освещаться в СМИ“.

Компания DSS Consulting более шести лет оказывает услуги в сфере управленческого и ИТ-консультирования. Дважды в год – в конце первого полугодия и по итогам всего года – компания представляет “Аналитический обзор рынка систем электронного документооборота“. Обзор зарекомендовал себя как единственный отечественный анализ рынка, стремящийся объективно отразить текущее положение и перспективы развития вендоров. В обзоре учитывается количество проектов внедрения СЭД за выбранный период и количество автоматизированных рабочих мест (купленных лицензий).

По итогам 2008 года лидером российского рынка СЭД является компания DIRECTUM – ей принадлежит 20% новых завершенных проектов отчетного периода. Следует отметить, что DIRECTUM являлась лидером и по итогам первого полугодия.

Методика DSS Consulting предполагает не только общий анализ рынка СЭД, но и более детальное рассмотрение каждого класса систем. Все системы делятся аналитиками DSS Consulting на системы делопроизводства, системы управления электронным документооборотом и системы-надстройки на платформах/конструкторы. DIRECTUM в исследовании относится к системам управления электронным документооборотом и также занимает лидирующее положение в этом классе: ей принадлежит 28% внедрений в 2008 году. По сравнению с прошлым годом, компания увеличила данный показатель на 8%.

Кроме того, аналитиками DSS Consulting была отмечена стабильность прироста проектов DIRECTUM в течение двух последних лет: за 2007-2008 гг. прирост составил 40%.

“Несмотря на сложную экономическую ситуацию, пришедшуюся на вторую половину минувшего года, число наших клиентов продолжает расти, что подтверждается результатами независимого исследования DSS Consulting, – говорит Василий Бабинцев, директор по маркетингу компании DIRECTUM. – Мы ожидаем стабильного прироста новых проектов внедрения и в этом году, поскольку являемся клиентоориентированной компанией и понимаем и учитываем потребности наших заказчиков. В современных условиях мы предлагаем клиентам целый спектр вариантов перехода на электронный документооборот с минимальными затратами для повышения эффективности бизнеса.“

За все время работы бизнес-центр отеля “Рэдиссон САС Славянская”, в котором проходила конференция-выставка DOCFLOW 2009, посетило более 2000 человек: представители крупных организаций, журналисты, ИТ-специалисты и эксперты разного профиля.

Особенностью пятнадцатой конференция-выставка DOCFLOW 2009 стало то, что центральными гостями выставки-конференции стали представители государственной власти: конференцию-выставку впервые посетил министр связи и массовых коммуникаций РФ Игорь Олегович Щёголев. Он осветил основные аспекты и проблемы развития электронного документооборота в государственном секторе и рассказал о планах по формированию электронного правительства.
Сфокусированные на бизнес-задачах ECM-решения

Компания DIRECTUM уже шестой раз приняла участие в работе DOCFLOW. В этом году главной темой всего участия DIRECTUM на DOCFLOW стала новая стратегия компании – “Сфокусированные на бизнес-задачах ECM-решения”. В основе стратегии лежат бизнес-решения на базе системы DIRECTUM, которые представляют собой готовые программно-консалтинговые продукты, ориентированные на достижение заданного эффекта при решении определенной бизнес-задачи.

Таким образом, компания DIRECTUM за счет “точечных” решений конкретных бизнес-задач предлагает своим заказчикам новые возможности в реализации проектов, связанных с электронным документооборотом, управлением бизнес-процессами и взаимодействием.

Презентации возможностей DIRECTUM 4.6С готовыми бизнес-решениями, которые компания DIRECTUM уже сегодня предлагает заказчикам, посетители могли подробно познакомиться на стенде компании, где представители DIRECTUM и ее бизнес-партнеров проводили презентации решений. Этот формат экспозиции – традиционный для компании, он дает возможность максимально тесного общения с посетителями выставки, понимания их запросов и демонстрации им системы и бизнес-решений.

Среди последних можно выделить бизнес-решение “Финансовый архив”, целью которого является автоматизация работы с первичной документацией от ввода до хранения, оптимизации подготовки к налоговым проверкам, поддержки внеофисного архивного хранения документов. Решение для автоматизации сервисной поддержки на платформе DIRECTUM представил бизнес-партнер DIRECTUM – компания Акелон. Один из лидеров партнерской сети DIRECTUM – компания ФИНЭКС Качество – представляла решение “ФИНЭКС: Управление качеством”. Решение ФИНЭКС позволяет максимально эффективно организовать управление СМК в четырех разрезах: на уровне сотрудников, руководителей по СМК, высшего руководства и на уровне всего предприятия.

С полным списком представленных бизнес-решений можно ознакомится на сайте DIRECTUM.

DIRECTUM 4.6

Ориентированность на эффективность бизнеса нашла воплощение в очередной версии системы DIRECTUM 4.6, анонс которой был также сделан на стенде и в докладах компании. Новая версия представляет собой логическое развитие всех технологий линейки 4.х и формирует отличную основу для создания бизнес-решений.

В новой версии системы расширены возможности модуля “Управление деловыми процессами”, усилен функционал анализа бизнес-процессов. Значительно усилились возможности сбора статистики исполнения бизнес-процессов. Появились отчеты, позволяющие анализировать их протекание, существует возможность выгрузки параметров в системы анализа процессов (такие, как ARIS PPM или Business Studio).

Начиная с версии 4.6, система DIRECTUM в рамках модуля “Управление показателями эффективности” предоставляет возможности построения системы сбалансированных показателей эффективности и их мониторинга на “Контрольной панели” – средства визуализации показателей для оперативного контроля деятельности предприятия.

Важным новшеством стали Службы взаимодействия систем DIRECTUM (DIRECTUM Intersystem Cooperation Services), которые позволяют связывать независимые системы DIRECTUM разных версий между собой. Благодаря этим сервисам значительно облегчается передача и контроль исполнения поручений, распространение приказов, переписка и другие ориентированные на документооборот сквозные процессы в организациях холдинга и партнерских сетях.

Помимо принципиальных нововведений, в DIRECTUM 4.6 сделаны улучшения пользовательского интерфейса, развиты модули и сервисы системы, расширились возможности инструментов администратора и разработчика.

Для тех гостей выставки, которые хотели своими глазами увидеть возможности DIRECTUM, в специальном лабораторном классе были проведены лабораторные работы, ставшие визитной карточкой DIRECTUM на DOCFLOW.

Инициативы компании DIRECTUM

Помимо новых технологических разработок DIRECTUM посетителям стенда были представлены и другие инициативы компании, связанные с популяризацией ECM-технологий.

Живой интерес у гостей вызвал инновационный конкурс DIRECTUM Grant, запущенный весной этого года. У организаторов конкурса, работающих на стенде DIRECTUM, можно было узнать о его ходе, получить рекомендации и советы по оформлению заявок. В данный момент закончился первый этап конкурса, а экспертный совет приступил к рассмотрению заявок на втором этапе.

Традиционно на конференции работали редакторы информационно-аналитического портала ECM-Journal.ru. Совсем недавно ресурс сменил свое название с уже известного посетителям DIRECTUM-Journal.ru. Такая смена обусловила расширение тематики, увеличение количества экспертов и авторов, участвующих в жизни портала. Благодаря новому функционалу сайта, любой из гостей теперь может стать автором блогов. Активные авторы будут входить в редакционный совет ресурса.

Таким образом, ECM-Journal.ru продолжает дело DIRECTUM-Journal.ru в качестве площадки объединения всех интересующихся темой управления документами, взаимодействием, бизнес-процессами.

Доклады специалистов DIRECTUM

С технологиями и опытом компании DIRECTUM гости DOCFLOW 2009 могли познакомиться и на теоретической части мероприятия – на конференции и на круглых столах. На конференции среди докладчиков были не только сотрудники компании, но и представители бизнес-партнеров и заказчиков.

Выступления специалистов DIRECTUM были посвящены как новинкам 4.6 DIRECTUM, так и последним тенденциям в области ECM. В докладах освещались подходы компании к анализу бизнес-процессов, управлению показателями эффективности, созданию бизнес-решений, обмену документами между компаниями, управлению качеством и т.п. В аналитической секции был представлен взгляд DIRECTUM на технические стандарты в области ECM. Отдельный доклад в секции “Успешные проекты” был посвящен внедрению DIRECTUM в ООО “Газпром комплектация”.

Все доклады отражали активную роль компании DIRECTUM в развитии и популяризации технологий ECM. Подробнее о докладах специалистов DIRECTUM можно узнать на официальном сайте DOCFLOW 2009.

В работе всех секций конференции традиционное место отводилось круглым столам. В этом году одно из самых живых обсуждений было на круглом столе “СЭД в новых экономических условиях. Зачем и как?”. В составе участников были представители как независимых консалтинговых компаний, так и компаний-заказчиков. Среди них выступал Евгений Турчак, заместитель начальника управления информационно-управляющих систем – начальник отдела разработки и внедрения информационно-управляющих систем ООО “Газпром комплектация”. Евгений представил участникам круглого стола проект построения ECM-решения на платформе DIRECTUM в своей компании.

В ходе разговора участники круглого стола отмечали своевременную и эффективную реакцию DIRECTUM – как компании-разработчика и как компании-интегратора – на ситуацию на рынке.

Так комментирует DOCFLOW 2009 директор по маркетингу компании DIRECTUM – Василий Бабинцев:

“Выставка-конференция DOCFLOW 2009 подытожила опыт работы всех ведущих компаний-разработчиков, показав, что ECM-решения особенно востребованы в новых экономических условиях. Само мероприятие показало некоторое переосмысление потребностей заказчиков и самих ECM-технологий, которые теперь приобрели еще большую бизнес-направленность: снижение рисков, обеспечение прозрачности процессов, минимизация затрат и повышение эффекта.

Внимание посетителей к нашему стенду и докладам на конференции показало, что новая стратегия и новые программно-консалтинговые решения нашей компании востребованы рынком, способны удовлетворять новые бизнес-потребности заказчиков“.

Конференция “Технологии DIRECTUM в государственном управлении” – место встречи сообщества DIRECTUM, которые создают решения в области организации процессов и построения информационных систем в государственном управлении. Это уникальная площадка для обсуждения наиболее важных вопросов с учетом современных тенденций.

Участие в конференции означает возможность найти свежие идеи, зарядиться энергией от общения с экспертами и коллегами, посмотреть по-новому на собственные задачи, перенять лучшие практики у своих коллег и поделиться своим опытом.

Цели мероприятия: углубление знаний, расширение сотрудничества, поиск верных решений по переходу к Электронному Правительству.

Ключевые темы:

* Процессы поддержки государственных услуг направленные на повышение качества результатов;
* ЭЦП и доверенный документооборот (легитимность электронного документа);
* Административные регламенты, методы и опыт формализации процессов в органах власти.

Участники конференции: руководители высшего и среднего звена в области государственного управления, стратегического планирования, оказания государственных и муниципальных услуг, консультанты и эксперты в области ИТ, представители компаний РАСТАМ, DIRECTUM, IDS Scheer, ФИНЭКС Качество, ICL-КПО ВС, Сибтел-Крипто и др.

Конференция будет полезна всем руководителям и специалистам, заинтересованным в качественно новом уровне рабочих процессов и стремящихся улучшить качество результатов своей деятельности.

Место проведения: большой конференц-зал НОУ “РАСТАМ”, по адресу: г.Тюмень, ул. Шиллера, д.34 корп. 1 (центральный вход, 4-й этаж)

Организаторы: НОУ “РАСТАМ” и РАСТАМ-ИТ

По всем вопросам, обращайтесь к ответственным сотрудникам:

* Кравченко Инга, kia@rastam.ru, Т +7 3452 404150
* Юмашев Анатолий, avy@rastam.ru, Т +7 3452 404150, М +7 9222620900

Заполнять уточняющую документацию в рамках 2 этапа конкурса участникам помогают консультанты компании DIRECTUM. После заполнения документация направляется в экспертный совет, каждый из восьми специалистов которого самостоятельно оценивает проект. Для объективности название представляющей проект компании экспертам не сообщается.

Проекту присваиваются баллы по следующим критериям:

* уровень окупаемости проекта,
* вероятность организационных рисков срыва проекта,
* широта охвата заявленного проекта,
* глубина заявленного проекта,
* новизна задач проекта,
* перспективность для организации-участника,
* ценность проекта для ECM-сообщества,
* развитие сотрудников и деловой культуры компании,
* вероятность технических рисков срыва проекта.

Итоговая оценка проекта (рейтинг компании-участника) складывается из оценок всех восьми экспертов.

Ознакомиться с общим рейтингом могут все участники конкурса на Странице участника (для просмотра необходима авторизация).

Лауреат конкурса – компания, которая получит до 3 000 000 на автоматизацию документооборота, – будет выбран из лидеров рейтинга. Объявление Лауреата состоится 1 июля 2009 года.

Оргкомитет конкурса DIRECTUM Grant напоминает участникам о необходимости своевременной отправки уточняющей документации по проекту. Это последний шаг, который вам необходимо сделать, чтобы приблизиться к получению гранта. Не забудьте о нем и следите за новостями на сайте grant.directum.ru.

МУП ЖКХ “Вологдагорводоканал” – одно из крупнейших муниципальных предприятий Вологодской области, в структуру которого входит свыше 40 подразделений, расположенных на территории г.Вологды и ее пригородов. Результативность деятельности предприятия и высокое качество подаваемой воды обеспечивают 960 специалистов в области водоснабжения и водоотведения. Общая протяженность обслуживаемых водопроводных и канализационных сетей составляет 1016 км.

Руководство предприятия уделяет особое внимание постоянному развитию бизнес-культуры и внедрению инноваций в производство. Одним из стратегических направлений развития информационных систем для МУП ЖКХ “Вологдагорводоканал” является построение электронного документооборота. В качестве решения для его создания была выбрана система DIRECTUM.

Реализация проекта шла совместными силами специалистов Водоканала и экспертов авторизованного партнера DIRECTUM в Вологде – компании “Техинфоком”. При информационной и методологической поддержке специалистов компании “Техинфоком” сотрудники ИТ-подразделений Водоканала осуществили развертывание и адаптацию системы под требования предприятия, обучили всех пользователей.

Одним из приоритетных направлений использования DIRECTUM стала поддержка системы менеджмента качества МУП ЖКХ “Вологдагорводоканал”: новое решение позволяет эффективно строить все процессы управления качеством на предприятии в соответствии со стандартами ИСО 9000.

В результате внедрения был решен целый спектр задач, связанных с документооборотом и взаимодействием: ускорение всех процессов документооборота, создание механизма контроля исполнения поручений, сокращение времени на создание и поиск документов, автоматизация работы канцелярии и процесс